Digital Transformation, segnali di cambiamento

Aziende italiane leader nella transformation? I cinque volti della trasformazione digitale: leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi, acquisizione e gestione dei talenti. Con l’aiuto di IDC facciamo il punto sulla trasformazione digitale in Italia e sulle aree di problematicità che fanno da freno all’adeguamento al nuovo contesto del business. A incominciare dalla piattaforma IT e dai suoi indicatori chiave

I pilastri fondamentali della Terza Piattaforma (social, mobile, cloud e big data) ci sono tutti, così come il complesso ecosistema di tecnologie e innovazioni – dai computer cognitivi all’IoT, dalla realtà aumentata, alla stampa 3D – capaci di trasformare radicalmente non solo l’infrastruttura IT ma anche e soprattutto i processi aziendali, le dinamiche di relazione con il cliente, i meccanismi decisionali e i luoghi di produzione dei beni fisici e servizi di ogni tipo. L’interesse da parte delle imprese e delle organizzazioni, anche quelle di dimensioni più piccole, è vivace. Persino i regolatori a livello nazionale ed europeo cercano di indirizzare in modo più marcato le esigenze del business digitale. Ma il salto quantico dell’innovazione di processo, di cui la tecnologia è il primo fattore scatenante, non sembra ancora essersi concretizzato appieno, a livello sistemico. Le aziende sono ancora prese dalla dialettica tra trasformazione e legacy, un compromesso che gli investimenti del passato rendono difficilmente aggirabile. Il rischio competitivo, per chi non affronta il cambiamento con la necessaria determinazione è però troppo forte, anche in una economia come la nostra, con la sua forte componente caratterizzata da imprese di scala sì limitata, ma spesso costruite intorno a ottime idee ed esecuzioni eccellenti. È possibile colmare il gap che gli studi continuano a rilevare rispetto a geografie come gli Stati Uniti, l’Asia e il resto dell’Europa occidentale?

I VOLTI DELLA TRASFORMAZIONE

Con questo dossier, Data Manager cercherà di esplorare le opportunità di trasformazione nell’attuale contesto di dualità tra modelli tecnologici e organizzativi già consolidati e i nuovi criteri di flessibilità e integrazione tipici della virtualizzazione delle risorse di calcolo e di rete. Partendo da analisi e case study concreti, l’obiettivo è ancora una volta quello di individuare gli ingredienti e soprattutto le ricette dell’innovazione su base tecnologica. Che cosa distingue, sul piano organizzativo, un’azienda davvero innovativa? In che misura il cambiamento può essere affrontato con gradualità, in una ottica più evolutiva che sostitutiva? Quali novità ci attendono ancora in comparti come le telecomunicazioni, che già cominciano ad affrontare la quinta “rivoluzione” della mobilità, del “machine to machine” e della smart factory? Come rispondono a questi cambiamenti gli organi preposti alla (ri)scrittura delle regole, le amministrazioni, la burocrazia? Che funzione svolgono i luoghi dello studio e della formazione, incaricati della delicata missione di coltivare e rilanciare le idee innovative, assicurando una adeguata disponibilità di risorse manageriali e lavorative ad ambienti produttivi che si riempiono di forme sempre più pervasive di automazione?

A fare da guida in questo viaggio esplorativo, c’è come sempre il lavoro degli analisti di IDC Italia, e in particolare di Sergio Patano, senior research and consulting manager, che in occasione dell’ultima edizione della Digital Transformation Conference di Milano, ha introdotto i lavori con una relazione che è anche molto utile a delineare i confini della nostra discussione. Difficile affrontare in modo schematico un argomento che tocca mille aspetti (architetture, paradigmi di servizio, modalità di sviluppo ed erogazione del software) del già complesso rapporto instauratosi nel corso degli anni tra business e automazione. All’inizio del suo discorso, Patano individua tre grandi capitoli della trasformazione collegata al graduale formarsi della cosiddetta Terza Piattaforma. Una prima fase, partita una decina di anni fa, è quella delle prime sperimentazioni più o meno grandi, di isolati interventi su una infrastruttura che mantiene sostanzialmente intatte le sue caratteristiche di partenza: il data center come lo conosciamo dopo tanti anni di informatica aziendale server based. Da due o tre anni, secondo Patano è partita la seconda fase, quella caratterizzata da una innovazione che agisce simultaneamente su più livelli, ma ancora con un ruolo importante per l’IT più o meno tradizionale. E infine, solo fra quattro o cinque anni, sostiene Patano, avremo a che fare con un paradigma completamente autonomo, ossia con una informatica iperconvergente in cui la virtualizzazione riguarda non solo la separazione del software applicativo dal suo substrato computazionale fisico, ma anche le risorse di storage e di rete: il software defined everything. Volendo dare una definizione precisa – osserva Patano – si può dire che la trasformazione digitale «è un approccio attraverso cui un’azienda guida la trasformazione dei propri modelli di business e del proprio ecosistema attraverso competenze digitali». Una strategia di trasformazione fa leva sulle tecnologie per creare un ponte di continuità tra le proprie operazioni e i mercati di riferimento, abilitando tutta una serie di processi intermedi che non solo rendono più fluidi i rapporti con il mondo dei fornitori e dei clienti, ma conferiscono all’azienda la flessibilità necessaria per adeguarsi con estrema tempestività alle mutevoli condizioni del mercato o per aprire, con altrettanta agilità, orizzonti di business del tutto nuovi. La trasformazione è più che mai un obiettivo da raggiungere non per moda, ma per necessità. La necessità dettata da un mercato dove il digitale influisce ormai sugli stili di consumo, sulle modalità di vendita e di acquisizione delle forniture, sulla virtualizzazione del denaro, e così via.

PERCHÉ LA TECNOLOGIA NON BASTA

Proprio perché affrontare il cambiamento solo su un piano squisitamente tecnologico sarebbe limitante, IDC ama distinguere almeno cinque aree nelle quali intervenire. I cinque volti della trasformazione digitale abbracciano un cambiamento che investe leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi e acquisizione e gestione dei talenti. Nel primo ambito innovare coincide con la capacità di sviluppare e implementare una strategia per la trasformazione digitale del modello di business. Centrale è poi il tema dell’esperienza, terreno sul quale l’azienda è chiamata a orchestrare l’universalità dei canali digitali in modo coerente capace di fidelizzare la clientela. Poiché tutto il discorso si fonda sul dato digitale generato internamente e raccolto da molteplici fonti esterne, anche qui trasformare significa acquisire le capacità di sfruttare le informazioni per ottenere un vantaggio competitivo, vuoi consentendo all’azienda di reagire con prontezza davanti alle opportunità e agli ostacoli, vuoi prendendo ogni volta decisioni “analitiche”, non sulla base di semplici istinti.

Sul piano esecutivo, la business operation diventa più reattiva ed efficace, facendo costante riferimento a prodotti e soluzioni, asset, persone e partner anch’essi digitalmente connessi. E infine, sul delicato terreno delle risorse umane, la trasformazione riguarda il modo in cui le aziende accedono ai talenti, li connettono tra loro e con l’intero ecosistema per generare ulteriore valore. Patano offre a questo punto una prima misura del grado di adeguamento delle aziende italiane a questi cinque indici di trasformazione. Ne emerge l’immagine di un Paese ancora piuttosto conservatore, ma complessivamente aperto al nuovo, specie in particolari settori. Dalle indagini svolte attraverso i suoi questionari di autovalutazione (IDC EMEA “European DX Practice” 2018) gli analisti IDC misurano un valore del 32% per la “leadership transformation”, con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance. Settore che tuttavia è leader assoluto nella multicanalità, con un 44% di tasso di trasformazione in un’area che in media risulta essere innovativa solo per il 18%. La multicanalità interessa meno l’industria, che “si trasforma” solo nell’11% dei casi. Buona la percentuale per la “Information Transformation”, cioè nella centralità del dato come generatore di valore: a livello nazionale raggiungiamo il 31%, con punte del 41% nel settore bancario e un apprezzabile minimo del 29% ottenuto tra l’altro in un comparto, la Pubblica Amministrazione, che in genere non brilla per spirito innovativo. Non ci siamo proprio per quanto invece riguarda l’impatto della tecnologia su “Operation model” e “WorkSource Transformation”. I modelli operativi impattano per un misero 5% e in questo caso il comparto più virtuoso è l’aggregato Trasporti-Comunicazioni-Utility (TCU), dove la trasformazione digitale arriva al 10% (percentuale da confrontare con un valore prossimo a zero per la PA che sconta i suoi ritardi proprio in quest’area). L’innovazione stenta ad arrivare anche nelle modalità di acquisizione e gestione dei talenti, perché la media in quest’ambito è di appena il 2%, ma la Pubblica Amministrazione si riscatta con il suo 14% di indice di trasformazione, contro un minimo di 1% toccato da Servizi e TCU.

È probabile, secondo Patano, che il ritardo accumulato nella misura dei cinque indicatori di trasformazione dipenda dal divario accumulato in un percorso che, come è stato sottolineato più volte, non richiede una semplice iniezione di nuove infrastrutture e software applicativo. «Anche per quanto riguarda le numerose sfide da affrontare – spiega Patano – la strada verso quella che potremmo chiamare l’azienda “digital native” è costellata di ostacoli di diversa natura». Patano individua ancora una volta cinque aree di criticità, partendo proprio dalle infrastrutture IT. Qui il vero problema da affrontare è la presenza di una innovazione che investe solo ambiti specifici, creando dei silos che non è semplice abbattere. Un altro punto debole sta nella mancanza di metriche adeguate che aiutino a rendersi pienamente conto dell’efficacia delle trasformazioni messe in atto. IDC, come vedremo, ha elaborato concetti molto interessanti su nuovi indici di performance (KPI) che aiutano a valutare meglio il grado di cambiamento in direzione del business digitale. Una terza area di problematicità riguarda, si è visto, la struttura organizzativa, anch’essa troppo compartimentalizzata. Seguono, nell’elenco di cinque tipologie di ostacoli stilato da Patano, le difficoltà incontrate dalle aziende italiane nel definire una efficace roadmap digitale e quelle che impediscono loro di colmare in tempi rapidi il divario conoscitivo, la scarsa disponibilità di expertise e capacità digitali all’interno della propria organizzazione.

PASSO DOPO PASSO

Cerchiamo di capire meglio le valutazioni fatte nella ricerca IDC a proposito della questione organizzativa. «La trasformazione digitale – spiega Patano – avviene seguendo un percorso che di solito inizia con un piccolo team dedicato, spesso costruito mettendo insieme le figure tecniche più appassionate, quelli che chiameremmo gli “smanettoni”. Dal punto di vista organizzativo, si tratta di un nucleo completamente separato, che riceve il preciso incarico di scoperta degli aspetti fondamentali della transformation e sulla base di queste prime sperimentazioni cerca di definire i primi obiettivi del cambiamento. «Nel secondo stadio – prosegue Patano – si crea un vero e proprio ufficio dedicato alla trasformazione che avrà il compito non solo di stabilire la “mission”, ma anche di delineare una sorta di governance in modo che il lavoro non sfugga al controllo dei responsabili e le priorità aziendali vengano rispettate». Il passaggio più critico riguarda il momento in cui si decide di imprimere una accelerazione al business digitale, che diventa una funzione propria di ciascuna business unit. «Nel terzo step, in pratica il team della primissima fase sperimentale viene replicato nelle varie business unit per accelerare la trasformazione in tutta l’azienda. Se nella prima fase i progetti nascevano per iniziativa personale e in un secondo momento veniva creato una sorta di dipartimento dedicato, qui abbiamo per ogni singolo dipartimento un “ufficio-trasformazione” chiamato ad affrontare tutti gli aspetti del digitale». Sul piano organizzativo, la ideale quinta tappa è un’intera business unit dedicata allo sviluppo di una offerta innovativa. «Lo scopo della trasformazione – sottolinea Patano – è dar vita a un tipo di business autenticamente “disruptive”, inedito rispetto al passato. L’azienda deve puntare a imporsi come leader, un punto di riferimento, non un perenne inseguitore».

Il giusto equilibrio organizzativo non è però sufficiente a rendere efficace una strategia di trasformazione. Un’altra area di forte criticità investe le capacità che contribuiscono tutte insieme a una buona riuscita di un progetto di trasformazione. Che cosa intende IDC quando parla di “capabilities” digitali? «Ci riferiamo a quel mix di talenti, tecnologie, processi, governance in grado di guardare al vero motore del cambiamento digitale: lo sfruttamento, la messa a valore dei dati che circolano all’interno dell’azienda» – risponde Patano. Molto spesso, per assicurare una buona riuscita di questa miscela è necessario inserire nell’organizzazione competenze nuove o semplicemente aggiornate alle ultime evoluzioni del business digitale. Tra le aziende italiane, questo trasferimento di conoscenze – secondo le rilevazioni di IDC – avviene, in quasi l’80% dei casi di successo, attraverso un investimento in formazione interna, un lavoro sulle risorse esistenti, anche qui con punte che riguardano per esempio il mondo della grande distribuzione e dei servizi (che investono maggiormente in formazione) e il mondo PA e finance (che invece tendono a investire un po’ meno). In misura molto minore, intorno al 16%, le organizzazioni fanno ricorso a strumenti come la ricerca e l’assunzione di nuove figure (qui i settori più impegnati sembrano essere l’industria e ancora una volta i servizi). Ancora meno consistente – circa il 9% dei casi – è il ricorso a service provider.

IL CLIENTE INNOVATORE

Il dato più deludente, osserva infine Patano, riguarda il valore esiguo – uno striminzito 2% – riferibile ai casi di collaborazione tra aziende. Perché è un segnale così negativo? «Perché stiamo andando incontro a un ecosistema fatto di “coopetitor” più che di “competitor” e il fatto che io possa appoggiarmi su competenze sviluppate da altri per arricchire il mio portafoglio di offerta, facendo quindi leva sul patrimonio di skill accumulate da altri non è ancora sufficientemente ben percepito». E nell’esperienza di Patano, mancherebbe un giusto spirito di collaborazione anche all’interno delle aziende, tra le singole business unit. «Non dimentichiamo poi – aggiunge l’esperto di IDC Italia – che l’ecosistema di cui stiamo parlando oggi è costituito anche dai clienti, che se ben “ascoltati” possono contribuire direttamente o indirettamente all’innovazione di prodotto». Del resto, anche la percentuale del 16% – che nei sondaggi di IDC rappresenta le nuove competenze che le aziende acquisiscono esternamente – è probabilmente troppo bassa. «È bassa per due fondamentali ragioni» – spiega Patano. «Innanzitutto, le persone che dispongono di certe competenze non sono molto numerose ed è inevitabile che, in questo momento di forte attenzione nei confronti del digital business, siano molto richieste». Non stupisce che le organizzazioni cerchino di colmare determinati gap culturali attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie risorse interne. Una pratica tra l’altro lodevole, ma per chi si è mosso in ritardo, i tempi di recupero si allungano. L’unica certezza è che il modo di fare business oggi deve cambiare, anche passando per la capacità di collaborare, di federarsi, anche rinunciando a ricavi potenzialmente superiori. Il rischio in molte situazioni è perdere intere commesse a favore di chi è più agile di te. «Siamo in un mondo in cui il leader di domani potrebbe non essere lo stesso di oggi, o potrebbe venire da un settore completamente diverso» – osserva ancora Patano. Guardate il caso di quell’operatore online che ha iniziato vendendo libri ma che proprio in virtù dei grandi cambiamenti introdotti, delle tecnologie adottate, oggi è diventato il maggior fornitore di servizi di cloud computing e un leader assoluto per tutto l’e-commerce. Amazon ha ridisegnato completamente l’intera catena di approvvigionamento e fornitura di beni e servizi». Analogamente, quello che oggi è uno dei maggiori broadcaster in Italia, Netflix, non esisteva sul nostro mercato fino a tre anni fa. «I confini che oggi definiscono chi è il mio concorrente, potrebbero non valere più tra qualche mese, ogni volta bisogna ridefinire il “campo di battaglia”».

Tutto questo si riflette nelle difficoltà che secondo IDC si manifestano anche nell’area della pianificazione. Nell’era della digital transformation, la roadmap aziendale non può più essere monolitica e di lunghissimo periodo. Occorre pianificare in modo altrettanto modulare, flessibile, tracciando rotte che consentano di rispondere immediatamente a una situazione di mercato che si sta orientando verso altre direzioni, o di inseguire opportunità che si intravedono solo all’ultimo momento. Una pianificazione ad assetto variabile che oggi è resa possibile dalla tecnologia dell’automazione anche in contesti produttivi industriali. «Il mio esempio – afferma Patano – riguarda il mondo del retail di beni di consumo e della grande distribuzione organizzata (GDO), dove l’avvento degli strumenti del software analitico, predittivo, sta modificando le logiche di fulfillment, con una graduale riduzione dei tempi per le scorte di magazzino. Il secondo passaggio sarà il real time fulfillment: in base al costante monitoraggio della merce venduta, andrò parallelamente a riempire il mio magazzino. Fino ad arrivare al terzo stadio, in cui la produzione real time, facilitata da innovazioni come la stampa 3D e dalle future tecnologie, permetterà alle aziende di “ipercustomizzare” i prodotti in tempi estremamente ridotti». Patano cita anche l’esempio di un collega di IDC Italia, appassionato di ciclismo, che non riusciva a sostituire il supporto utilizzato per montare sul manubrio il piccolo computer di bordo, spezzatosi per una caduta. «Non c’era verso di recuperare il pezzo attraverso i normali rivenditori finché il mio collega non ha trovato in Irlanda un’azienda di stampaggio 3D che in pochi giorni gli ha fornito un pezzo del tutto simile sulla base di un semplice disegno».

INTELLIGENZA AL CENTRO

La lista di problematicità stilata da IDC comprende un ultimo punto, la piattaforma, che ci riporta alla materia di cui è fatto tutto questo cambiamento. L’informatica. Oggi, la maggior parte delle aziende che hanno intrapreso un percorso di digital transformation hanno ancora a che fare con una sorta di dualità. Da un lato la piattaforma IT, rappresentata dal tradizionale data center, frutto di una lunga serie di investimenti e dove non a caso spesso dominano ancora componenti di vera e propria legacy accanto a risorse che hanno viceversa già assorbito gli effetti della virtualizzazione, della graduale astrazione tra substrato computazionale fisico e i servizi software messi a disposizione dalla infrastruttura. Dall’altro la cosiddetta “Digital IT”, dove tutto – dati e applicazioni – viene esposto sotto forma di servizio per essere utilizzato o ricombinato in nuove funzionalità. La spinta della iperconvergenza, fenomeno conosciuto anche come Software Defined Everything (una infrastruttura IT dove la separazione tra fisico e logico riguarda sia le funzioni computazionali e di rete sia gli spazi di archiviazione), ci sta portando verso una piattaforma unificata. Se i dati sono il nuovo petrolio, dobbiamo essere in grado di trasformare questa materia prima in un ciclo continuo di creazione di valore, acquisizione di informazioni, “insight” decisionali e azioni sul mercato, che vengono costantemente macinate all’interno di un “intelligent core” infrastrutturale» – spiega Patano. «In questo “core” convivono algoritmi, codici e modelli, circondati dagli strumenti di integrazione e di sviluppo che ci aiutano a far dialogare nuovi servizi e risorse legacy. Queste ultime non sono necessariamente qualcosa di negativo, ma è fondamentale per l’azienda svolgere un’azione di re-platforming per far dialogare con i processi interni tutto ciò che arriva dall’ecosistema esterno, grazie all’IoT, al mobile. Come si rende possibile questo dialogo? «Ridisegnando i sistemi nell’ottica dei microservizi, o esponendo la propria struttura applicativa attraverso le API. Insomma, un continuo dialogo tra interno ed esterno, anche in chiave di infrastruttura senza confini, supportata da fornitori che riducono sempre più latenze di rete e ritardi nella risposta, che penalizzerebbero – secondo Patano – la user experience di chi è ormai abituato a un digital business fluido e senza scatti».

A proposito di piattaforme per la trasformazione digitale, la stessa IDC ha preparato una serie di note che approfondiscono i concetti qui delineati. Questa piattaforma, secondo gli esperti della società di ricerca, rappresenta la futura evoluzione dell’architettura tecnologica capace di imprimere una accelerazione alle iniziative di trasformazione delle aziende. Essa consente una rapida realizzazione, verso l’esterno, di prodotti, servizi ed esperienze digitali senza smettere, al proprio interno, di creare i presupposti per una radicale modernizzazione dell’intero ambiente IT, il cui obiettivo è appunto costituire il “core digitale” descritto da Patano. Le organizzazioni in grado di “ri-architettare” la propria infrastruttura su ampia scala attraverso l’approccio della piattaforma per la trasformazione, hanno più probabilità di emergere, da qui a tre-cinque anni, come le imprese “native digitali” del futuro. Ma com’è fatta la piattaforma per la trasformazione?  Una sommaria definizione dell’infrastruttura IT del futuro parla di una piattaforma principalmente rivolta verso l’esterno dell’azienda, con il fondamentale obiettivo di creare una rete, o ecosistema, di clienti, partner e fornitori tutti interconnessi con l’azienda. Ecosistema che utilizzerà (generando un fatturato) le informazioni e i servizi che la rete e la capacità innovativa dell’azienda saprà mettere loro a disposizione.

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(Di Andrea Lawendel, Redazione DataManager.it)